- Rośnie rynek zbytu na uzbrojenie dobrej jakości wśród sojuszników z NATO. Zamierzamy tę koniunkturę wykorzystać – mówi w rozmowie z portalem Parlamentarny.pl Arkadiusz Siwko, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej, która właśnie zaprezentowała aktualizację założeń strategii działania podczas konferencji pod nazwą "Bezpieczeństwo i konkurencyjność. Rekomendacje dotyczące strategii przemysłowo-obronnej RP".

Armia, wykorzystując miliardy przeznaczone na modernizację, zbroi się, jak nigdy dotąd. Byłoby dobrze, gdyby jak największa część tych pieniędzy pozostała w polskiej zbrojeniówce. Dotychczas politycy składali takie deklaracje, ale na obietnicach się kończyło. To się teraz zmieni?

Arkadiusz Siwko, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej: – Program Modernizacji Technicznej jest ogromną szansą nie tylko na poprawienie bezpieczeństwa kraju, ale również na całkowitą zmianę jakościową przemysłu zbrojeniowego. Polska zbrojeniówka pomimo wielu lat zaniedbań ma wciąż znaczny potencjał. Nie możemy się jednak ograniczać, jak to było dotychczas, do serwisowania i obsługi zakupionego sprzętu, ewentualnie montowania u nas importowanego uzbrojenia. Dlatego prowadzimy rozmowy z naszymi partnerami, które zakładają transfer nowoczesnych technologii do rodzimych zakładów.

Mało tego, ten transfer będzie powiązany z przejmowaniem praw własności intelektualnej, co umożliwi nam dalszy rozwój sprzętu w naszych zakładach, a następnie jego eksport. Oczywiście sami również będziemy prowadzić prace badawczo-rozwojowe. W naszych planach jest utworzenie Centrum Innowacyjności polskiego przemysłu zbrojeniowego, które będzie skupiało w sobie myśl techniczną i intelektualną.

Nie kryje też pan, że polskiej zbrojeniówce brakuje nowych technologii. Nawet proch, co trudno zrozumieć, musimy kupować za granicą.

– Taki stan zastaliśmy. Proszę pamiętać, że nowy zarząd PGZ pracuje zaledwie od czterech miesięcy. Ale jest to problem, który nas irytuje. Proch i amunicja to kwestie priorytetowe i mogę zagwarantować, że zrobimy wszystko, by ta niekorzystna sytuacja się zmieniła.

PGZ ogłosiła właśnie własną strategię działania. Co w niej jest?

– Przede wszystkim prosta i przejrzysta filozofia prowadzenia działalności przez spółki wchodzące w skład PGZ. Czytający ten dokument nie będzie miał wątpliwości, że priorytetem dla narodowego koncernu obronnego jest zaspokojenie potrzeb armii, służące wzmocnieniu bezpieczeństwa kraju. Chcemy też wykorzystać wszelkie dostępne mechanizmy, aby móc przyspieszyć proces modernizacji produkcji.

Zdecydowane przestawienie zwrotnicy na pozyskiwanie i rozwój nowych technologii to zasadnicza zmiana, ale kwestia unowocześnienia przemysłu zbrojeniowego nie może być już odkładana na później. Sprzyjają nam też warunki. Jeśli nie teraz, to kiedy? Dlatego spółki PGZ konsekwentnie przestawiają się na pozyskiwanie innowacji oraz ich implementację.

Czytaj też: Macierewicz zapowiedział 50 proc.wzrost armii

Rzecz jasna koncepcja skoku technologicznego zaplanowana w nowej strategii PGZ nie przekreśla dotychczasowych osiągnięć naszych firm. Chodzi o odpowiednie wykorzystanie ich potencjału i rozwój nowych kompetencji, tak aby były gotowe na wyzwania, jakie stawiała przyszłość. Sądzę, że synergia tego doświadczenia i wdrożenia innowacyjnych rozwiązań to gwarancja skoku technologicznego, jaki zmierzamy wykonać.

To długa i niełatwa droga. Przyzwyczailiśmy zachodnich kontrahentów, że jeśli chcemy pozyskać coś nowoczesnego, po prostu to od nich kupujemy.

– Zgadzam się, że potrzebne jest nowe otwarcie. Dlatego rezygnujemy z dotychczas obowiązującej praktyki współpracy z zagranicznymi koncernami zbrojeniowymi. Przy pozyskiwaniu zamówień odnoszących się do modernizacji armii nastawiamy się na całkowity transfer nowoczesnych technologii do naszych zakładów. Plan Modernizacji Technicznej SZ /PMT/ jest na tyle atrakcyjny, nawet dla światowych potentatów rynku zbrojeniowego, że nie powinniśmy mieć problemów ze znalezieniem partnerów do rozwijania takiej właśnie współpracy. Już dziś prowadzimy w tym zakresie zaawansowane negocjacje i niedługo przedstawimy ich rezultaty.

Chcemy wypracować lepsze mechanizmy współpracy z wojskiem, zdajemy sobie bowiem sprawę z tego, że modernizacja armii nie ogranicza się jedynie do wymiany sprzętu.

Są pewne bronie, których w odbiorze społecznym nie należy produkować, bo są „passe”. Chemicy opowiadali np., że w Polsce nigdy nie produkowaliśmy broni chemicznej, choć przez kilkanaście lat ją posiadaliśmy. Po wojnie, na stacji w Łodzi, znaleziono pociąg wypełniony beczkami z iperytem. Niestety, nie udało się ustalić do kogo należał: do Rosjan czy Niemców. W końcu beczki utylizowano. Czy pańskim zdaniem, dziś, kiedy przyszłością wydaje się wojna hybrydowa czy cyfrowa (w cyberprzestrzeni), nie czas zrezygnować z produkcji broni klasycznej?

– Współczesne pole walki zmienia się, ewoluuje. To samo dotyczy sposobu prowadzenia konfliktów militarnych. Przykładem jest sytuacja na Ukrainie, gdzie mamy do czynienia z wojną hybrydową. Inną sprawą jest wojna w cyberprzestrzeni. PGZ musi być wrażliwa na te zmiany i dostarczyć polskiemu wojsku uzbrojenia, które będzie mogło zostać wykorzystane w takich właśnie konfliktach. Ale w tym miejscu wracamy do punktu wyjścia: konieczny do tego jest transfer technologii. Z drugiej strony w Europie nasila się zagrożenie terrorystyczne, a walka z terroryzmem wymaga innych narzędzi.

Trzeba też pamiętać o sytuacji np. w Syrii. Konflikt syryjski dowodzi, że we współczesnej obronności wciąż jest potencjał dla rozwoju produkcji broni konwencjonalnej – samolotów, czołgów, wozów wsparcia dla piechoty, wyrzutni rakiet czy szeroko rozumianej artylerii. Poza tym także w konflikcie na Ukrainie, choć określa się go mianem wojny hybrydowej, obie strony wykorzystują broń konwencjonalną.

Chyba jest więc tak, że mamy do czynienia z dwutorowym rozwojem współczesnej techniki wojskowej: po pierwsze nowoczesne technologie, w tym cyberbroń i technologie kosmiczne, po drugie - wciąż uzbrojenie konwencjonalne.

Mówił kiedyś, że pańską ambicją jest wyprodukowanie rakiety. Rozumiem, że średniego lub dalekiego zasięgu czy pocisków manewrujących. Ten skok na innowacje, który pan zapowiada, to też dlatego, byśmy mogli produkować w kraju tak złożoną technologicznie broń?

– Nie ma w tym nic dziwnego. Przecież to broń przyszłości. Musimy mieć i taką technologię. Oczywiście, na początek niezbędny jest do tego partner, który wesprze nas w tym projekcie, pomoże zrobić pierwsze kroki. Potem polscy naukowcy i inżynierowie sobie z tym poradzą. Są kraje, które tak właśnie zrobiły i z powodzeniem rozwinęły swój potencjał. My też nad podobnymi projektami pracujemy.

Nie trzeba być ekspertem zarządzania, by wiedzieć, że skuteczne kierowanie tak dużym koncernem, grupą spółek, które mają często własne firmowe interesy, zależy także w dużej mierze od kompetencji osób, które tymi zakładami kierują.

– Właśnie po to powstała Polska Grupa Zbrojeniowa, aby skonsolidować przemysł obronny. W interesie nas wszystkich. Przykładem takiej konsolidacji jest program modernizacji czołgów Leopard. Udało nam się go dokończyć, a także poprawić. Będzie to miało pozytywne skutki dla polskiego przemysłu zbrojeniowego. To nie tylko większe zyski, ale właśnie nowe technologie.

Umowa z Rheinmetall Landsysteme dotycząca modernizacji Leopardów 2A4 zakłada, że pierwszych sześć czołgów zostanie zmodernizowanych w Niemczech, kolejnych dwanaście będzie unowocześnianych w gliwickim Bumarze-Łabędy pod nadzorem inżynierów z Rheinmetallu. A nad całą resztą, czyli 124 czołgami, Polacy będą już pracować samodzielnie.

W przedsięwzięcie zaangażowane są zakłady z różnych stron Polski, Bumar-Łabędy, PCO, WZM z Poznania, OBRUM, Rosomak, ZM Tarnów, co pokazuje zdolność firm wchodzących w skład naszej grupy do skutecznej współpracy. Uważam, że to jeden z rzeczywistych sukcesów tego projektu. A jeśli chodzi o zarządy poszczególnych spółek, zamierzam je rozliczać z wyników i efektywności działania. Bo kompetencje to jedno, ale trzeba jeszcze te kompetencje umiejętnie wykorzystać. Tymczasem mam wrażenie, że wiele spółek osiadło na laurach - zamiast proaktywności w rozwoju biznesu, w poszukiwaniu klientów, także na rynkach cywilnych, wyczekują zamówień od wojska, i tyle.

Czy trudno kierować tak ogromnym koncernem? Jaki jest podział pracy w zarządzie?

– Zarządzanie koncernem, który ma ambicje, by stać się znaczącym graczem w skali globalnej, zwłaszcza w branży tak trudnej jak zbrojeniowa, ma oczywiście, swoją specyfikę. Proszę wybaczyć, ale nie chcę komentować technicznych aspektów pracy zarządu PGZ. Obecnie zarząd tworzą trzy osoby. Staramy się pracować jak dobrze zgrana drużyna. Do tego potrzebne są przede wszystkim doskonała komunikacja i wzajemne zaufanie. To kwestie absolutnie fundamentalne, które pozwalają na uzyskanie synergii wzajemnych kompetencji. Jestem przekonany, że to właśnie mamy.

Ile godzin pracuje prezes?

- Ile godzin dziennie pracuję? Na pewno nie jest tak, że przyjeżdżam do pracy o ósmej, żeby wyjść z niej o szesnastej. W ośmiu godzinach nie sposób zmieścić wszystkich pilnych spraw, spotkań, konferencji. Proszę mi wierzyć: czas pracy prezesa PGZ nie podlega jakimkolwiek limitom.

Czytaj też: MSWiA:ustawa antyterrorystyczna pozwoli na dokladniejszą koordynację slłużb

Czy PGZ da się porównać do jakiegoś innego koncernu na świecie?

- PGZ w tej chwili, naturalnie, nie może się mierzyć ze zbrojeniowymi gigantami, np. z koncernami amerykańskimi, które od dekad należą do liderów w rozwijaniu najnowocześniejszych technologii militarnych i produkują ogromne ilości sprzętu wojskowego. Jestem jednak przekonany, że przy maksymalnej determinacji oraz przychylnemu podejściu polskiego rządu PGZ może być równorzędnym partnerem dla koncernów europejskich.

PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU

Nie przegap najważniejszych wiadomościObserwuj nas w Google News